enFarma Vol. 26 No. 4

< Previous58 Vol. 26 • No. 4 Sección Artículo Lo más prudente en este caso podría ser correr un protocolo de evaluación de competencias laborales y así certiﬁ car, como parte de la caliﬁ cación de personal, que la persona conoce, puede aplicar y tiene las actitudes, protocolos de conducta y la experiencia necesaria para aplicar Buenas Prácticas para la Comunicación. Para poder hacer esto resulta muy importante contar con protocolos claros, compartidos y precisos para la gestión de las comunicaciones, pues esta competencia es tan importante como el resto de las habilidades técnicas que esperamos que las personas tengan y su ausencia puede dar lugar a todo tipo de desviaciones y no conformidades. Por esa razón, el entrenamiento en protocolos para la gestión efectiva de la comunicación podría considerarse como un elemento clave dentro de la caliﬁ cación de personal y estar sujeto a revisiones y actualizaciones que mantengan atención al uso de lo que podríamos considerar un modelo de Buenas Prácticas para la Comunicación. Manejo incorrecto de la comunicación escenario dos Un efecto importante que tiene el manejo que damos a la comunicación en las organizaciones, es el impacto que los mensajes tienen en la creación y el mantenimiento del clima organizacional. Los mensajes verbales y no verbales que los líderes envían, estén conscientes o no de estarlos transmi- tiendo, tienen impacto en las percepciones, las actitudes y la conducta de la gente en los diferentes equipos de trabajo. Esos impactos dicen a las personas qué tanta conﬁ anza pueden tener en sus líderes, marcando la pauta para el nivel de involucramiento que los colaboradores tendrán con la tarea. Una manera sencilla de ver cómo ocurre esto es la evaluación cotidiana de las tareas a realizar. ¿La gente puede evaluar con total certeza si su trabajo está correctamente realizado o tienen que esperar a que sus líderes determinen si está o no bien hecho? En el primer escenario los colaboradores pueden concentrarse en realizar su trabajo, cuya evaluación no depende de la opinión de sus líderes, sino que se corresponde con protocolos y estándares claramente definidos y compartidos por todos en la organización. Debido a esto, las personas pueden trabajar sin temor y por eso mismo con total dedicación e incluso placer y orgullo por ver desplegada su capacidad para agregar valor y lograr resultados. En el segundo escenario las personas no pueden tener certeza hasta que sus líderes expresan su acuerdo con lo realizado, en algunas ocasiones incluso existiendo métodos, procedimientos, protocolos y estándares deﬁ ni- dos y comunicados con precisión, claridad y oportunidad a toda la organización. En estos escenarios, quizá buscando aﬁ rmar su autoridad, quien lidera al equipo busca comentar algo en los espacios de opinión que por deﬁ nición son subjetivos y terminan expresando comentarios acerca de las actitudes o de las formas, empañando de alguna manera los resultados entregados conforme a especiﬁ caciones. Dicho en palabras sencillas, el líder busca tener y expresar el último comentario para hacer sentir lo que considera su autoridad, usando una fórmula a la que podemos llamar “Si, pero…” que tendrá como compañía la expresión de sus puntos de vista personales. El impacto que esta comunicación tiene en la organización es que las personas en mayor o menor medida, buscando evitarse problemas con quien detenta el poder a través de la evaluación del desempeño, comenzarán a mostrar obediencia y en algunos casos incluso sumisión. Esta es una de las razones por las que, desde hace años, sostengo que donde manda el líder la empresa inicia su degradación y esto es así porque la gente deja de obede- cer a la misión, la visión, los valores, la política y la cultura de calidad, los métodos, los procedimientos, las Buenas Prácticas de Fabricación y la normatividad que los regula, para desviarse por sumisión a quien ejerce el poder. En pocas palabras, los mensajes enviados informan a las personas a quién deben obediencia y si lo que se espera de ellos es cumplimiento de normas y apego a las Buenas Prácticas de Fabricación o sumisión a las órdenes emitidas por alguien, sea una persona o un grupo en el poder. Lo peor de este escenario de mal manejo de la comuni- cación es que puede ocurrir en forma involuntaria, pues los colaboradores leen los mensajes emitidos y asumen las condiciones en las que tendrán que trabajar. Por esa razón, en algunas ocasiones, basta con gestos de desaprobación o comentarios no reﬂ exionados para 60 Vol. 26 • No. 4 Sección Artículo crear un clima organizacional basado en la obediencia, con las consecuencias de reserva, silencio y actuaciones políticamente correctas que ese clima suele provocar. Manejo incorrecto de la comunicación escenario tres La regla del mínimo esfuerzo es seguida por las personas de manera inconsciente, debido a que todos los seres humanos buscaremos invertir la menor cantidad posible de energía para obtener lo que nos permite lograr nues- tros objetivos. Por esa razón, en cuanto llega la señal de que hay que seguir las ordenes de alguien, mucha gente se somete mandando la responsabilidad a quien lidera al equipo y/o a la organización. Sin lugar a duda existen varias excepciones a este com- portamiento, pero eso nos llevará a observar que esas actitudes y conductas distintas, en varias ocasiones corresponden a la forma de conducirse de los líderes, que son quienes guían y queriéndolo o no asumen la responsabilidad. Esto ocurre al combinarse hábitos inconscientes para la comunicación que emiten mensajes autoritarios, con la selección de líderes sin la preparación en Buenas Prácti- cas para Manejo de Personal y Buenas Prácticas para la Comunicación, que asumen la responsabilidad y a veces hasta siguen actuando como operadores porque no saben como mantener a sus equipos altamente participativos. Es por este motivo que podría resultar conveniente que dejemos de ver tanto a la comunicación como al liderazgo como competencias blandas, en el sentido de la distinción que se hiciera en el pasado, entre lo que se consideraban destrezas técnicas relacionadas con el manejo de maquinaria e instrumentos y las capacidades que les parecían intangibles y difíciles de medir. Partiendo de esta perspectiva, la comunicación y el liderazgo hoy pueden verse como competencias que pueden tener indicadores de gestión, pueden ser observadas y es posible tomar medidas que lleven a la posibilidad de hacer mejora continua con su aplicación y resultados. Usar estas competencias en los escenarios revisados permitirá a las personas tener claridad y comprender las dimensiones de lo que se espera de ellos, pudiendo dedicarse a cumplir y lograr los resultados respetando especiﬁ caciones, protocolos, métodos, procedimientos y normatividad aplicable en cada contexto. De esta manera, en lugar de que la gente se sienta orillada a seguir la regla del mínimo esfuerzo, constantemente será invitada a participar, actuar, lograr y en su caso evaluar y resolver lo que se presente mientras los líderes se enfocan en formar, facilitar, reconocer e impulsar constantemente el involucramiento, el desarrollo y la capacidad para cum- plir que tienen las personas. El mal manejo de la comunicación como un enemigo silencioso La comunicación manejada en forma irreflexiva o deliberadamente usada para someter a las personas se transforma en un enemigo silencioso para la seguridad, la calidad, la productividad y la competitividad de las organizaciones. Esto podría estar provocando que la gente limite su involucramiento para con la empresa, se reserve su conocimiento, sus opiniones y descubrimientos. Se someta a las órdenes de líderes voluntaria o involuntariamente autoritarios y que en lugar de comprometerse, actuar, cumplir y lograr resultados, se mantengan trabajando con actitudes defensivas y políticamente correctas. Para evitar todo esto, las empresas pueden dejar de en- focar a la comunicación y el liderazgo como habilidades blandas y formar a las personas en Buenas Prácticas para la Comunicación y Buenas Prácticas para el Manejo de Personal, añadiendo estos elementos a la Caliﬁ cación de Personal y con ello evitando las diﬁ cultades que pueden surgir de la gestión inadecuada del liderazgo y de la comunicación. Al hacer esto la empresa estará generando una estructura organizacional transparente, sólida y con la capacidad para cumplir con todos los elementos señalados en las normas que la regulan y lograr los resultados que le darán viabilidad ﬁ nanciera y competitividad organi- zacional. Con todo esto en la mesa para reﬂ exionar ¿Tiene su empresa un modelo sólido y aplicable de Buenas Prácticas para la Comunicación? ¿Su organización cuenta con un modelo funcional y efectivo para el Manejo de Personal? ¿Su compañía puede medir, impulsar la mejora continua y dar seguimiento técnicamente preciso al liderazgo como se ejerce en los diferentes equipos de trabajo? Genaro Trías Consultor, coach y facilitador de procesos genarotrias@yahoo.com.mx62 Sección Eventos Vol. 26 • No. 4 L a farmacéutica mexicana Chinoin celebra 100 años al servicio de la salud de millones de familias. Este aniversario representa un hito histórico que combina tradición, innovación y compromiso social, reaﬁ rmando a la compañía como uno de los pilares de la industria en México y América Latina. Desde su llegada a México en 1925 y posterior su nacionalización, Chinoin se ha consolidado como una empresa 100% mexicana que ha sabido reinventarse en los momentos más complejos de la historia. Con un portafolio diverso y sólido, la compañía ha desarrollado medicamentos que hoy son referentes en distintas áreas terapéuticas como Antiﬂ u-Des, para enfermedades respiratorias por más de 50 años; Neuralin, especializado en el tratamiento de neuralgias y dolores lumbares; Troferit Flow o Norutec, todos ejemplo del compromiso de Chinoin con la salud accesible, segura y conﬁ able. Hoy, el complejo industrial en Aguascalientes, el cual cuenta con tecnología de punta, certiﬁ caciones internacionales y autosuﬁ ciencia energética, es un motor de innovación, empleo y desarrollo regional, fabricando más del 85% de los medicamentos que se comercializan en México, Centroamérica, Sudamérica y Estados Unidos. El centenario de la farmacéutica también es una oportunidad para reforzar su visión hacia el futuro destacando su apuesta por: • Innovación con propósito: a través de proyectos de medicina personalizada y digitalización de procesos productivos y comerciales. • Sostenibilidad: con programas como Neutralízate , que compensa la huella de carbono con reforestación en la Sierra Mixe de Oaxaca y la operación de plantas con energía limpia. • Responsabilidad social: cercanía con médicos, pacientes y comunidades, fortaleciendo la educación médica continua y el apego terapéutico. “No sólo fabricamos medicamentos: construimos oportunidades, cuidamos a nuestra gente y de- jamos una huella positiva en la sociedad. Nuestro compromiso es seguir evolucionando para que los próximos 100 años estén marcados por innovación, inclusión y bienestar”, concluyó Sandra Hágsater, presidenta ejecutiva de Chinoin. Fuente: Chinoin 2025. Chinoin celebra 100 años de liderazgo farmacéutico64 Sección Eventos Vol. 26 • No. 4 D esde hace seis décadas, GSK ha sido un aliado esencial en la salud de los mexicanos, llevando innovación, ciencia y calidad de vida a millones de pacientes. La compañía británica celebra este aniver- sario con una visión que mira hacia el futuro: anticiparse a las enfermedades y construir un sistema de salud más inclusivo, sostenible e innovador. Cada minuto, las soluciones de GSK impactan la vida de más de 19 personas en México; dato que reﬂ eja la magni- tud de su responsabilidad en el bienestar de la población. Durante estos 60 años, GSK ha evolucionado junto con el país, participando activamente en el fortalecimiento del ecosistema de salud y colaborando con autoridades, sociedades médicas, academias, médicos, sociedades civiles, clientes, distribuidores y aliados estratégicos en beneﬁ cio de los pacientes mexicanos. Durante el evento conmemorativo realizado en la resi- dencia de la embajadora del Reino Unido en México, Jorge Arévalo, director general de GSK México, destacó que México es parte fundamental de la historia y futuro de GSK. “Estamos convencidos de que, a través de alianzas estratégicas con los diversos actores del ecosistema del sector salud, podemos continuar fortaleciendo el acceso a la innovación; generando soluciones para mejorar el bienestar de las personas”. Con 46 estudios clínicos activos y una inversión acumulada de más de 119 millones de pesos, GSK reaﬁ rma su com- promiso con la investigación clínica en territorio nacional, impulsando programas y desarrollando talento cientíﬁ co local. Actualmente, la compañía cuenta con un portafolio de más de 70 medicamentos y vacunas en áreas clave como respiratorio, VIH, dermatología e inmunología, reaﬁ rmando su misión de poner al paciente en el centro de cada decisión. Por su parte, la embajadora Susannah Goshko, destacó que “la colaboración entre Reino Unido y México en GSK celebra 60 años en México: Una historia de innovación, colaboración y compromiso con la salud el ámbito de la salud da muestra de los beneﬁ cios a la población que genera la cooperación internacional, me- diante el impulso a la innovación, el fortalecimiento de los sistemas de salud y la posibilidad de acceder a más tratamientos médicos de calidad. GSK ha sido un actor clave en este esfuerzo durante los últimos 60 años, y estamos emocionados por lo que está por venir.” Entre los invitados están presentes David Kersheno- bich, secretario de Salud de México, y Marcelo Ebrard, secretario de Economía, entre otros representantes de instituciones de salud reaﬁ rmando la colaboración pú- blico - privado que existe en beneﬁ cio de los pacientes. Con una estrategia centrada en prevenir antes que tra- tar, GSK apuesta por transformar el sistema de salud en México mediante la integración de herramientas digitales, tecnologías de diagnóstico y tratamientos personalizados. Esta visión responde a los desafíos actuales y marca las bases para un futuro más sano y sostenible para todos. “En GSK estamos convencidos de que una política far- macéutica nacional sólida solo puede construirse desde la colaboración multisectorial. Industria, Academia, Estado, Sociedad Civil y comunidades de pacientes deben trabajar de manera conjunta para construir un ecosistema de salud más innovador y sostenible que beneﬁ cie a los millones de pacientes mexicanos. La investigación clínica no puede ser tarea de un solo sector, sino un esfuerzo compartido que nos permita avanzar con mayor impacto”, concluyó Arévalo. En este aniversario, GSK indicó que no sólo celebra su historia, sino que mira hacia adelante con la ﬁ rme con- vicción de que la innovación y la colaboración son clave para un México más sano. 60 años han pasado, pero la misión de GSK sigue intacta: unir ciencia, tecnología y talento para adelantarse a las enfermedades. Fuente: GSK, 2025.66 Sección Eventos Vol. 26 • No. 4 C on un lleno en audiencia y un ambiente de gran interés por aprender e intercambiar conocimientos, FarmaForum Dominicana se realizó el pasado mes de agosto con la exposición de diversos temas, entre ellos: la caliﬁ - cación de desempeño a base de riesgo, los fundamentos de QBD, un tema que seguramente generará polémica en los próximos años: la presencia de fármacos en el ambiente, así como las últimas tendencias en la manufactura de sólidos a gran escala, los entornos organizacionales complejos y la implementación de métodos microbiológicos alternativos aplicados a la industria farmacéutica. Planear un nuevo FarmaForum siempre es un reto porque, además de ofrecer un evento de alto nivel con un panel de expertos que brinda información de primera mano y responda todas las interrogantes de los asistentes, debemos tratar procurar abordar temas que sean de utilidad transversal para la industria y a la vez alcanzar, en cada edición, un aspecto tan bueno o mejor que los anteriores eventos. FarmaForum Dominicana 2025Next >