enFarma Vol. 26 No. 3

< Previous48 Vol. 26 • No. 3 Artículo Técnico L a pasión por el análisis de falla comenzó en mis primeros años ejerciendo mi profesión de ingeniero metalúrgico. Durante mis prácticas en un campo petrolero, se me asignó un caso crítico: una tubería de producción que presentaba fugas recurrentes debido a una agresiva pérdida de espesor. Aquella investigación reveló zonas críticas de corrosión y me enseñó algo fundamental: cada falla es una historia esperando ser comprendida. Con los años, entendí que el análisis de falla va más allá de reparar. Es una lectura profunda del material, de sus condiciones, de sus procesos. Una forma de conectar ciencia, ingeniería y operación. Esta mirada me llevó a nuevos escenarios, como la industria automotriz y también la alimentaria, donde una falla metálica puede afectar no sólo la producción, sino la inocuidad del producto. Hoy, mi propósito es claro: traducir el lenguaje del metal para que los equipos de mantenimiento, producción y calidad puedan tomar decisiones más informadas, reducir sus riesgos y fortalecer sus procesos con conocimiento técnico aplicado. ¿Qué es el Análisis de Falla y por qué es clave en la industria? El Análisis de Falla es mucho más que una simple revisión técnica: es un proceso riguroso, sistemático y multidisci- plinario que busca entender a profundidad por qué un componente dejó de cumplir su función. No basta con identiﬁ car qué se rompió; lo esencial es desentrañar cómo, cuándo, dónde y por qué ocurrió el fallo. Las averías en la industria: Entendiendo el lenguaje del metal Más allá del laboratorio: Un viaje personal Su verdadera fortaleza radica en la prevención. Este enfo- que permite evitar la repetición del problema y optimizar tanto los materiales como los procesos involucrados. A través del análisis de falla, las empresas no sólo corrigen, sino que aprenden, anticipan y evolucionan. Esta disciplina conecta la ciencia de los materiales con la ingeniería aplicada, la experiencia operativa y la intuición forjada en campo. Se convierte así en un puente entre el laboratorio y la planta, entre los datos técnicos y las decisiones estratégicas. En sectores industriales de alta exigencia, donde la continuidad operativa y la conﬁ abilidad del equipo son esenciales, el Análisis de Fallas se convierte en una herramienta estratégica. No se trata sólo de identiﬁ car qué falló, sino de comprender con precisión cómo y por qué ocurrió, para evitar recurrencias y fortalecer la integridad de los sistemas. Por: Francisco J. Sánchez M.*50 Vol. 26 • No. 3 Artículo Técnico Algunos ejemplos frecuentes de fallas en componentes metálicos incluyen: • Corrosión localizada en juntas mal selladas de intercambiadores de calor o tanques. • Fisuración en zonas soldadas, provocada por tensiones térmicas mal gestionadas. • Picaduras en válvulas y tuberías, originadas por la interacción con agentes químicos agresivos. • Fracturas por fatiga térmica o mecánica, comunes en mezcladores, ejes o sistemas sometidos a ciclos repetitivos. Micrografía de una grieta por corrosión a 1400x de aumentos tomada con un microscopio electrónico de barrido. Las consecuencias de ignorar una falla Pasar por alto el verdadero origen de una falla no sólo deja el problema sin resolver, sino que multiplica sus efectos a lo largo del tiempo. Cuando no se actúa sobre la causa raíz, se incurre en costos ocultos que afectan directamente la eﬁ ciencia operativa y la sostenibilidad del proceso. Entre las consecuencias más comunes se encuentran: • Paradas no programadas, que impactan la producción y los plazos de entrega. • Reducción del MTBF (tiempo medio entre fallas) y aumento del MTTR (tiempo medio de reparación), comprometiendo la disponibilidad de los equipos. • Incremento en los costos operativos, por intervenciones repetitivas, reemplazos prematuros y pérdida de eﬁ ciencia. • Deterioro de la conﬁ anza técnica, que puede trasladarse a una afectación en la reputación organizacional. El Análisis de Fallas, cuando se aplica con rigor y metodología, transforma cada incidente en una oportunidad valiosa de aprendizaje. No se trata sólo de reparar, sino de prevenir con conocimiento, elimi- nando la recurrencia y fortaleciendo la conﬁ abilidad del sistema a largo plazo. El ingeniero metalúrgico: Un perﬁ l clave para entender el corazón de los materiales En muchas industrias, el rol del ingeniero metalúrgico suele ser subestimado o incluso desconocido. Sin embargo, cuando ocurre una falla crítica, es justamente su mirada especializada la que marca la diferencia entre una simple reparación y una solución deﬁ nitiva. El ingeniero metalúrgico no sólo trabaja con metales: lee e interpreta el lenguaje oculto de los materiales , ese que se escribe en su estructura, su historia térmica y sus reacciones frente al entorno. Gracias a su formación multidisciplinaria, este perﬁ l profesional cuenta con capacidades únicas para aportar valor desde el diagnóstico hasta la prevención: • Comprende la estructura interna de los materiales, desde la escala atómica hasta la microestructura observable, lo que le permite identiﬁ car transformaciones que afectan directamente el desempeño del componente. • Domina fenómenos complejos como la corrosión, la fatiga y la fractura, entendiendo no sólo sus mecanismos, sino sus condiciones de aparición y evolución. • Aplica técnicas avanzadas de caracterización, como la microscopía electrónica, los análisis químicos, los ensayos mecánicos y las pruebas no destructivas, para reconstruir la historia oculta detrás de cada daño. En resumen, el ingeniero metalúrgico es quien traduce el comportamiento del material en decisiones técni- cas estratégicas. En sectores donde la confiabilidad, la inocuidad y la seguridad no pueden dejarse al azar —como la industria farmacéutica—, su participación no sólo es valiosa, sino esencial. La trazabilidad de una falla: El metal siempre habla Cada componente metálico es un testigo silencioso de su propia historia. Desde su fundición hasta su retiro, el metal registra las huellas de los procesos que ha atravesado, las condiciones a las que fue expuesto y los esfuerzos que tuvo que resistir.52 Vol. 26 • No. 3 Artículo Técnico Estas huellas no son invisibles para quien sabe buscarlas. Un ingeniero metalúrgico puede interpretarlas con pre- cisión a través de: • La microestructura, donde se revelan transformaciones térmicas, tratamientos mal aplicados o zonas afectadas por soldadura. • La superﬁ cie de fractura, cuya morfología permite identiﬁ car si la rotura fue súbita, progresiva, por fatiga, corrosión o defecto de origen. • Las condiciones operativas del entorno, como ciclos térmicos, ambientes corrosivos o esfuerzos mecánicos no previstos, que inﬂ uyen en la evolución del daño. Cuando el análisis se realiza con enfoque técnico y rigor cientíﬁ co, es posible reconstruir con exactitud los eventos que condujeron a la falla. Este conocimiento no sólo permite entender lo ocurrido, sino diseñar acciones correctivas y preventivas que fortalezcan la conﬁ abilidad de los procesos. Porque el metal siempre habla. Lo importante es saber escucharlo. Análisis de Falla como herramienta de Mejora Continua En un entorno industrial cada vez más competitivo y orientado a resultados, donde los indicadores clave de desempeño, como el MTTR (tiempo medio de repa- ración) y el MTBF (tiempo medio entre fallas), deﬁ nen la eﬁ ciencia operativa y la rentabilidad, el análisis de falla se consolida como una herramienta estratégica de alto impacto. Un diagnóstico metalúrgico bien fundamentado permite: • Reducir drásticamente los tiempos de reparación, al identiﬁ car con precisión la causa raíz y evitar intervenciones innecesarias. • Prevenir paros no planiﬁ cados, al implementar soluciones basadas en la verdadera naturaleza del problema. • Fortalecer la conﬁ abilidad operativa, al convertir cada evento de falla en una oportunidad para aprender, ajustar y evolucionar. Más allá del simple reemplazo de piezas, esta disciplina promueve una cultura de mejora continua basada en el conocimiento técnico profundo del material y su interacción con el entorno operativo. Conclusión: Traduciendo el metal para po- tenciar la industria En sectores donde la continuidad operativa es crítica y la conﬁ abilidad de los activos no puede dejarse al azar, com- prender el comportamiento del metal marca la diferencia entre una operación reactiva y una operación inteligente. El análisis de falla, liderado por un ingeniero metalúrgico, no es un lujo ni una etapa opcional: es un punto de inﬂ exión en la toma de decisiones técnicas. Permite anticipar riesgos, optimizar especiﬁ caciones y garantizar que los materiales se comporten de acuerdo con las exigencias reales del proceso. Porque el metal habla , y cuando sabemos escucharlo, transformamos incertidumbre en estrategia, y fallas en oportunidades, para construir industrias más seguras, eﬁ cientes y conﬁ ables. *Francisco J. Sánchez M. es ingeniero metalúrgico, inspector AWS (American Welding Society) e investigador experto en Análisis de Falla y Calidad Metalúrgica con más de 12 años de experiencia en soldadura y optimización de procesos industriales.54 Vol. 26 • No. 3 Sección Artículo P ersonas que omiten procedimientos o los alteran, gente que olvida detalles de su entrenamiento y consciente o inconscientemente modiﬁ ca las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF), colaboradores distraídos a los que se les escapan detalles aparentemente inofensivos, éstos y otros incidentes, e incluso negligencias, podrían suponerse obedecen a factores aislados entre sí, pero también podrían tener su origen en climas laborales violentos y generadores de desconﬁ anza. Muchas investigaciones señalan que la conﬁ anza es uno de los factores más importantes y frágiles en las relaciones tanto entre las personas como entre ellas y las organizaciones. Es un factor importante porque, entre otras cosas, favorece o estorba la coordinación y resulta frágil porque con mucha facilidad puede resquebrajarse lo que suele llevar mucho tiempo construir y desarrollar. La conﬁ anza o la desconﬁ anza inician desde los primeros acercamientos con la organización, por lo que tener cuida- do en los momentos de contacto que se tienen con las personas puede resultar crucial. La razón de que esto sea así es que en cada momento de interacción generamos experiencia y eso que la gente está viviendo con nosotros y con la empresa no tiene término medio, provoca incertidumbre o genera seguridad. Por lo anterior, puede ser conveniente preguntarse: ¿Al tener contacto con las personas las hacemos sentir seguras? ¿La información que proporcionamos ubica y orienta? ¿La gente que colabora con nosotros sabe, sin temor a equivocarse, si su trabajo está bien o mal realizado? Responder honestamente a estas preguntas puede mostrar las áreas de oportunidad que permitirán delinear un pro- grama de trabajo que lleve a la empresa a diseñar un sistema Desconﬁ anza organizacional: Impacto de un clima organizacional mal gestionado donde las personas puedan conﬁ ar en sí mismas, en los demás y en la organización y sus distintos niveles. En un primer nivel es importante lograr la conﬁ anza de las personas en sí mismas y en su capacidad para cumplir con el trabajo para el cual fueron contratadas. La construcción de este nivel inicia desde el proceso de reclutamiento y selección, y continúa en los procesos de integración a la empresa, que deberían considerar un periodo de mentoring que sirva para alinear a la persona con la organización. Vale la pena decir que los procesos de integración a la or- ganización y mentoring cuando están mal diseñados o se les posterga demasiado tiempo, en lugar de generar conﬁ anza hacen que la persona sienta dudas y tenga sensaciones de inseguridad. Esa inseguridad a la que hacemos referencia provocará malestar en la gente que en general presenta dos posibles reacciones. Algunas personas se sentirán inhibidas y por esa razón participarán menos tratando de protegerse, mientras que otras podrían sentirse amenazadas y reaccionar con comportamientos agresivos buscando ejercer algún control como medida defensiva. En un segundo nivel, se trata de causar que los supervisores puedan conﬁ ar en la disposición, la capacidad y la calidad del trabajo de la gente en sus equipos haciendo que la tarea pueda ﬂ uir sin obstáculos ni problemas, con bajos niveles de desperdicio y resultados dentro de especiﬁ caciones. La conﬁ anza creada y cultivada en este segundo nivel llevará a que las Gerencias y las Direcciones puedan tener conﬁ anza en que los resultados cumplen en todos los aspectos y que la operación se realiza con total apego a los procedimientos, el cumplimiento con las BPF y el acatamiento estricto de todas las normas y regulaciones, obteniéndose así un tercer nivel de conﬁ anza. Por: Genaro Trías55 Vol. 26 • No. 3 Sección Artículo Una vez que estos tres niveles de conﬁ anza existen y se mantienen, podrá generarse una mejor coordinación entre áreas, estableciéndose transparencia en las operaciones que llevará a las personas a trabajar con certeza y seguridad. Trabajar en estas condiciones permitirá que cada colabora- dor pueda enfocar su atención y energía en lograr resultados y cumplir con todas las especiﬁ caciones usando BPF, en lugar de estar todo el tiempo buscando cómo defenderse de un sistema que les causa desconﬁ anza. El precio que la empresa y las personas pagan por omitir la creación y el mantenimiento de este clima de conﬁ anza es que la operación sufra cierto grado de descoordinación, debido a que en lugar de buscar que el resultado sea satisfactorio para los clientes y consumidores ﬁ nales, cada persona y cada área se concentran en lograr sólo sus obje- tivos individuales evitando comprometerse con los demás. Esta forma individualista para trabajar causa que la gente se organice en grupos cerrados o silos que fragmentan a la empresa haciéndola perder competitividad en primera instancia, pero pudiendo llevarla al incremento de incidentes, accidentes, desperdicio y producto no conforme, situaciones que pueden escalar hasta llegar a la necesidad de retirar producto del mercado y /o enfrentar demandas. Todo esto debido a un clima laboral mal gestionado que genera varios tipos de violencia y desconﬁ anza que llevan a las personas a cerrarse, aprender con lentitud y a trabajar con un enfoque en protegerse de la empresa y sus repre- sentantes, en lugar de poner toda su energía y atención en lograr los resultados que los consumidores ﬁ nales esperan de la empresa. ¿El índice de rotación de personal está aumentando? ¿Las personas lucen menos entusiastas y a veces esperan recibir indicaciones en lugar de mostrarse proactivas? ¿Están de- tectando ausentismo y presentismo laboral? ¿La gente dice siempre que sí pero no siempre cumple? ¿Hay ocultamiento y/o maquillaje de la información? Todos estos indicadores pueden estar señalando que existe desconﬁ anza organizacional, por lo que puede ser impor- tante remediarla antes de que la fractura en la comunicación genere situaciones lamentables. Por motivos de espacio no podemos revisar en este artículo los distintos factores generadores de violencia en la empresa y cómo solucionar esta desconﬁ anza organizacional, pero lo abordaremos en un par de entregas futuras. Dudas y cometarios: genarotrias@outlook.com56 Vol. 26 • No. 3 Sección Artículo Investigadores uruguayos crean el primer fármaco contra la obesidad de América del Sur U n trabajo multidisciplinario de 10 años de equipos académicos del Institut Pasteur (IP) Monte- video y la Universidad de la República (Udelar), en busca de un fármaco para la prevención y tratamiento de la obesidad, ha dado frutos recientes que fueron publicados en la revista Nature Metabolism. El fármaco, que es el primero desarrollado íntegramente en Uruguay y en Sudamérica que trata esta patología, completó con éxito la fase inicial de pruebas en humanos y mostró resultados prometedores para tratar la obesidad y la diabetes tipo 2. El equipo de investigadores, que identiﬁ có hace 10 años moléculas con potencial terapéutico, validó su acción a través de años de experimentos y ahora avanza hacia su posible aplicación clínica, está integrado por Pía Garat, ingeniera en Biotecnología; Virginia López, investigadora y egresada de la Facultad de Química de la Udelar; además de Karina Kal, Carlos Escande y Carlos Batthyány, del IP Montevideo. Esta investigación contó con el apoyo constante de agencias ﬁ nanciadoras públicas nacionales como la Comisión Sectorial de Investigación Cientíﬁ ca (CSIC), de la Udelar, y la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII).Next >